it's all about growth marketing

Creating a vision in a high business organization. To me, vision is one of the pillars of an organization. Because it clarifies the essence of the organization, the purpose of the organization in his life, what association we would like to create in the market when the name of the organization. More pragmatically, vision is a long-term plan, a program that combines ideology with action. In my eyes, this is the only place where reason and emotion are in harmony. But it is not enough, the vision is the lighthouse of the organization according to which it will direct its behavior and business decisions. The values ​​that make up the vision in the organization create a consistent and positive culture in society. Their assimilation in the organization helps the worker in building the right thought patterns when making his daily decisions. Since the vision expresses the future, desired, and agreed image of the company and constitutes the core of the strategic plan, it is of great impor

יצירת חזון בארגון עסקי גבוהה. בעיני, החזון הוא אחד מעמודי התווך של ארגון. כיוון שהוא מבהיר את מהותו של הארגון, מה מטרת הארגון בחייו, מה האסוציאציה שהיינו רוצים שתיווצר בשוק כשיעלה שמו של הארגון. באופן יותר פרגמאטי, חזון הינו תוכנית לטווח ארוך, תוכנית שמשלבת אידיאולוגיה עם מעשה. בעיני זה המקום היחיד שהשכל והרגש נמצאים בהלימה. אך לא די בכר, החזון הוא המגדלור של הארגון שעל פיו היא תכוון את התנהגותה והחלטותיה העסקיות. הערכים שמרכיבים את החזון בארגון, מייצרים תרבות קונסיסטנטית וחיובית בחברה. הטמעתם בארגון עוזרת לעובד בבניית תבניות המחשבה הנכונות בעת ביצוע החלטותיו היומיות. כיוון שהחזון מבטא את דמותה העתידית, הרצויה והמוסכמת של החברה ומהווה את הליבה של התכנית האסטרטגית, ישנה חשיבות גבוהה שהוא יוטמע בן עובדי הארגון, בכל הדרגים. זאת עוד לפני שהינו יוצא מחוצה לו. בנייתו של חזון בד,כ נעשית ע"י חברה ייעוץ או ע,י דרגים בכירים בארגון, אך אל לנו להותיר אותה על שולחן המנכ"ל, בפרופיל החברה, באתר האינטרנט, או אף קיר חדר הקבלה של הארגון. אם אחרון העובדים אינו חי ונושם את החזון, החברה

השבוע החליטה חברת פרטנר על שינוי ארגוני מאוד מעניין. בפרטנר יוקמו שתי חטיבות חדשות - פרטית ועסקית ובמקביל תבוטל חטיבת האינטרנט. ברם, פעילות התקשורת הנייחת של פרטנר תתחלק בתוך החטיבות החדשות, לפי סוג הלקוחות. חשוב לציין כי השינוי הארגוני הזה גובה מחיר פרסונאלי לא קטן, ומזיז פיגורות בתוך הארגון ומחוצה לו. בד בבד הוא מהווה שינוי אסטרטגי נכון בחברת פרטנר. חברת פרטנר הבהירה את רצונה להפוך מחברת סלולארית לחברת תקשורת כוללת המעניקה ללקוחותיה פתרון מקיף של מוצרי תקשורת- ניידת, נייחת ואינטרנט לפני כשנה. ברור לנו ששוק הסלולר כבר מזמן בשלב של רוויה והתחרות בין חברות הסלולר הוא בהפקת תכנים והראשוניות בהשקת מכשיר סלולארי זה או אחר, בעוד שהרווחיות על השירות נשחקת. פרטנר הבינה שעוגני הרווחיות בשוק רווי נמצאים דווקא במוצרי נלווים לשירות. ההחלטה לפרק את חטיבת האינטרנט והטלפון הקווי עשויה להצביע על אכזבה מסוימת של החברה מביצועי פעילות זו, אחרי רק שנה של פעילות ממוקדת. אך דווקא המעבר למבנה פונקציונאלי יכול לסייע לחברה לבצע סינרגיה של כלל מוצריה ללקוחותיה ואף לסייע מהפיכתה של החברה לחברת תקשורת כול

סיפור ההצלחה המעניין הוא של תאגיד הונדה, אשר בסיסו החל מתשוקה נלהבת לתוצאה. בשנת 1938 מר סויצ'ירו הונדה, בעודו סטודנט, השקיע את כל רכושו והונו בבניית סדנה קטנה שבה פיתח את הרעיון שלו - טבעת בוכנה. הוא רצה למכור אותה לתאגיד "טויטה", לכן הוא עמל בגפו על הבוכנה, לעיתים ישן בסדנה, זאת מתוך אמונה כי הוא יכול לייצר בוכנה מצוינת.הוא אפילו מישכן את תכשיטיה של אשתו בכדי לממן את פעילותו בסדנא. כאשר השלים את פיתוח הבוכנה המהוללת, פנה לטויוטה והציג אותה בפניהם. ברם, הבוכנה שייצר לא ענתה לקנה המידה של "טויטה". הוא חזר לאוניברסיטה למשך שנתיים נוספות בכדי להתמקצע. צחוקם של חבריו לספסל הלימודים ושל מוריו לא שבר את רוחו, כי הוא רצה לייצר בוכנה ל"טויטה, ויהי מה. לאחר שנתיים נוספות, העניקה "טויטה" לסויצ'ירו את החוזה הנכסף, והוא החל לספק עבורם את הבוכנה המהוללת שלו. המטרה מקדשת את האמצעים. באותה תקופה, יפן נערכה למלחמת העולם השנייה, ועל כן סירבה לספק לו בטון לבניית בית החרושת. על כן סויצ'ירו וצוותו המציאו תהליך ליצירת בטון באופן עצמאי, ואז בנו את המ

סטיב גוב'ס מעולם לא סיים קולג' , אך סיפורו האישי הינו השראה מדהימה לדבקות המטרה, אמונה והפעלת חוק הגמישות בדרך להצלחה. לאחר 6 חודשים בקולג' הוא עדיין לא הבין מה הוא רוצה לעשות בחייו וכיצד קולג' יכול לסייע לו להבין. לכן הוא החליט לפרוש ובטח בכך שהכל יהיה בסדר בסוף. נותר במעמד של "סטודנט שאינו מן המניין", ובמעמד זה הוא שהה למשך 18 חודשים עד שהוא עזב רשמית את הקולג'. הוא בחר להיכנס רק לקורסים שעניינו אותו ולא לקורסי החובה. לא היה לו חדר במעונות על כן הוא ישן על רצפת חדרי חבריו. הוא מחזר בקבוקי קולה בשביל 5 סנט לפיקדון, כדי לקנות בהם אוכל. פעם בשבוע הוא היה הולך 11 ק"מ ברגל בכדי לקבל ארוחה חמה שבועית במרכז הארי קרישנה. הרבה מהדברים שהוא התגלגל אליהם ע"י הליכה אחרי הסקרנות והאינטואיציה שלו התגלו כבעלי ערך מאוחר יותר. באותו זמן קולג' ריד הציע כנראה את ההדרכה הטובה ביותר בקליגרפיה (היא אמנות הכתיבה הקישוטית) בכל ארה"ב. מה שמשך את עינו של סטיב היו הפוסטרים שהיו פזורים ברחבי הקמפוס וכל תווית הופקה בקליגרפיה ידנית יפה. ונרשם לקורס. הוא למד

PIPL - מוצא אנשים ברשת אם אתם מחפשים מידע על מישהו ספציפי דרך רשת האינטרנט מומלץ שתכנסו לאתרPIPL מעבר לעובדה שהוא פיתוח ישראלי מבריק , הוא גם יעיל. PIPL הוא מנוע חיפוש ייחודי פרסונאלי, אשר מחפש מידע על אנשים ברשת, תוך שימוש נבון של deep search האתר מציג ממשק חיפוש שונה המכיל מספר תיבות לחיפוש: שם, שם משפחה, עיר ומדינה. דף תוצאות, המציג ישירות את המידע שנמצא ברשת על אותו אדם וזאת בדף אחד, מבלי להידרש לדפדף לדפים נוספים. זמן התגובה מאוד מהיר, ותוצאות החיפוש מכילות גם תמונה של האדם אותו חיפשנו, כך שאם מחשפים רונן כהן –ומן הסתן יש לא מעט – התמונה מסייעת במציאת רונן כהן הנכון למחפש/ת. בנוסף, ניתן למצוא דרך PIPL את כתובתו המלאה של המשתמש, מספר הטלפון שלו, מספר האייסיקיו שלו, הביוגרפיה, מסמכים שפרסם ברשת, תמונות פרופיל ותמונות נוספות ועוד. כל זאת, כמובן, אם המידע הזה זמין ברשת. האתר הזה יעיל מאוד אם אתם מחפשים מידע על אדם שמוכר לכם רק מהתכתבות בתוכנת המסרים המיידים, או מכל סיטואציה חברתית ניתן לנסות דרך האתר אופציות חיפוש נוספות. למשל, חיפוש לפי כתובת דואר אלקטרוני, מספר טלפון או אפילו

הוצאתו של ערוץ הולמרק מרשימת השידורים פתח בפני לקוחות HOT ו- YES את אופציית מעבר ואו סיום שירות. זה היה כמעט אירוני לראות את ההיצמדות הלקוח לסעיפי חוזה השירות, בכדי להשתחרר ממנו. שהרי חוזה השירות בא לחייב את הלקוח כלפי החברה, ולא להיפך. זה אינו סוד שהמודל העסקי של רוב חברות השירות הוא מודל התחייבות ארוך טווח משיקולי רווחיות, נזילות והן משקולי נתח שוק. בעיניו של הלקוח עסקת שירות ארוכת טווח מפשיטה את ההתקשרות, אך מחייבת אותו לספק אחד לאורך זמן. בעיניי יש בחסמי היציאה והכניסה להתקשרות בין ספק ללקוח בעיה מהותית בעצם החשיבה. האם החברה מחפשת רומנים קצרי טווח או נישואין עם לקוח, האם החברה מכוונת גישת מכירות או שמא מכוונת מוצר? האם לשירות שלה יש תוקף? זאת ועוד, במידה והלקוח אינו מסופק משירות, הרי שלחברה יש מנהל שיווק לא טוב למשך 3 שנים, שבסופם היא משקיעה מאמצים רבים להשאיר אותו כלקוח. על כן המפסיד העיקרי במודל התחייבות מוקצב מראש פוגע רק בחברה – היא מלכתחילה מכוונת את הלקוח לנטישה, היא משקיעה משאבים כלכליים להשאיר אותו כלקוח לאחר התקופה, ואם הוא אכן נטש אותה משיקולי שירות – אזי