it's all about growth marketing

יעדים עסקיים   מאוד חשובים לכל ארגון עסקי, בייחוד בשוק הדינמי בו אנו נמצאים היום. בעייני זהו כלי מאוד חשוב בהכוונת הארגון קדימה, כמו רכב הנוסע בלילה חשוך. שהרי ללא תאורה יהיה לו מאוד קשה להגיע לנקודת המוצא. באופן לא מקורי ולא מיקרי, בכל ארגון עסקי היעד הראשון הוא להגדיל הכנסות/ מכירות, שהינו יעד מאוד חשוב. הרי בסופו של דבר הארגון מתבסס ומתקיים על הכנסותיו, ומתרחב ככל שנתח ההכנסות שלו גדל. אבל יכולת התגובה של ארגון למצב השוק ולתנודותיו חשובה לא פחות מהגדלת מכירות. ראו לדוגמא את חברת גלי. חברת גלי הוקמה בשנת 1975, כמותג ישראלי איכותי בתחום נעלי הספורט והילדים. החברה שמה לעצמה כמטרה לייצר בישראל נעלי ספורט וילדים איכותיות לצרכן הישראלי. רובנו זוכרים את גלי פלייט הצבעוניים שהיו במשך שנים ארוכות חלק מאורח החיים של כל מתבגר כסמל סטאטוס בזכות העיצוב הייחודי, ואיכות המוצר. השינויים הרגולטורים בתחום הייבוא יחד עם כניסה חברות בינ"ל ישראל כגון נייקי זאת בשילוב השינוי בשוק וכניסה של   רשתות שיווק ותנאי אשראי נוחים יותר, העמידו את גלי בבעיה. אנחנו כצרכנים יכולנו לקנות בכל מקום ובכל

מבנה הארגוני משמש בסיס להגדרת אופי הפריסה של הפעילות הארגונית ליחידות ולתפקידים והוא תוחם את התנועה של אנשים ומשאבים בתוך הארגון. מבנים ארגוניים נועדו לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון, אך מושפעים במידה לא מועטה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים. משתנים אלה אינם מאפיינים את העידן הדינמי שלנו, על כן המבנה הארגוני חייב להיות גמיש למצב השוק ועובי התחרות. במטרה לתת מענה ליעדים העסקיים והאסטרטגים של הארגון. מבנים ארגוניים נפוצים הינם המבנה הפשוט, הביורוקרטי והמטריציוני. המבנה הפשוט הינו שטוח מבחינה היררכית ומרכוז סמכויות (בדר"כ בידי מקבל החלטות אחד). מבנה זה מאפיין ארגונים בעלי יעדים עסקיים אגרסיביים לרבות חדירה לשוק, והגדלת הכנסות/פעילות. אבל המהירות והגמישות בקבלת החלטות ובביצוע שינויים, אינה מועילה כאשר הארגון גדל והריכוזיות באדם אחד מזיקה. על כן משאירה את הארגון חד- גוני וחסר מעוף למול שוק גואה וצומח. המבנה הביורוקרטי מאופיין במשימות שגרתיות וסטנדרטיזציה, חלוקת להתמחויות וניכרת בו רמה גבוהה של פורמליזציה. אך היתרון לבצע פעולות סטנדרטיות ביעילות רבה

אנו עדים לאחרונה לצעדים מצד הממשלה בישראל לפתיחה של שווקים לתחרות בענפים שונים וזו במטרה למזער אפשרות של קרטל בעתיד, התאמת מחירים ובעיקר להטיב עם הצרכנים. מהלך זה של העמקת התחרות מונע מהקטנת חסמי הכניסה לשוק מצד שחקנים חדשים, עלויות נמוכות יותר ללקוח, ואפשרויות בחירה של הלקוח גדולות יותר. אם ניקח את שוק התקשורת כדוגמא, שעבר שינויים רחבי היקף בעשור האחרון, נושא הניידות הקטין משמעותי את חסמי המעבר בן חברה אחת לשנייה. בנוסף,מהלך הניידות חייב את חברות התקשורת ליצירתיות רבה יותר התוך ת קשת השירותים והמוצרים שהם מעניקות לצרכן, וכאחת הפכו את מכשיר הטלפון לכלי עזר של ממש באורחות החיים של כולנו. העמקת התחרות בשווקים השונים מחזירה אותנו לתפיסת השיווק המודרנית, אשר התפתחה בשנות ה-60 של המאה ה-20 קובעת כי הצלחת הארגון טמונה בהבנה והכרה מעמיקים של הלקוחות בפועל ובכוח של הארגון. מתוך הכרות זו יכול הארגון להבין מהם הצרכים והרצונות עליהם הוא יכול לתת מענה טוב יותר מהמתחרים וכיצד כדאי לגשת לביצוע. על פי גישה זו ההתאמה של המוצר, על כל נגזרותיו (כולל תדמית, מרכיבים פיזיים, מחיר, שירות ועוד), ללקוחות

נתח השוק של גוגל בזירת מנועי החיפוש בארה"ב ירד ביוני ל- 62.6% לטובת יאהו ובינג. מנוע החיפוש של בינג, מבית מיקרוסופט, עולה בהתמדה מאז השקתו לפני כשנה ומדיר שינה מעניהם של הנהלת גוגל. האם גוגל נרדמה בשמירה, או האם בינג ויאהו אזרו אומץ לעמוד מול הדרקון הגדול? מודל חמשת הכוחות: כוח הלקוחות - כוח הלקוחות קובע עד כמה לקוחות יכולים להפעיל לחץ על מתח רווחים הנובע מכמות השימוש שלהם במנוע החיפוש. כוח הלקוחות גבוה במקרה של גוגל כיוון שלמנוע חיפוש אין ייחודיות וניתן להמרה בתחליפים בכל רגע. יתרה מכך, מנוע חיפוש אינו בעל חשיבות אסטרטגית עבור הגולש בעולם. ערוצי החיפוש התרבו באופן אורני ומאפשרים חיפוש ע פי חיתוכים שונים. לדוגמא מנוע חיפוש פרסונאלי של PIPL ועוד. איום כניסת מתחרים חדשים - ככל שהכניסה לשוק של מתחרים חדשים קלה יותר כך תגבר התחרותיות ויש לחץ על השחקנים הקיימים בשוק להגיב. אותם מנועי חיפוש אשר נוגסים לגוגל בנתח השוק מגיעים מבתי תוכנה גדולים וחזקים (יאהו ומיקרוסופט) ויכולתם של אלו לחדור לשוק קלה יותר. היתרון לגודל משחק כאן תפקיד כיוון לחבורת אלו יש את הממון,הון אנושי והכוח

בכל פעם שאנו עומדים מול מקרר החלב בסופר/מכולת, ליתר דיוק מול מקרר היוגורט, ניתן כמעט לשמוע את מוחם הקודח של מנהלי השיווק של יופלה, דנונה ומולר, כיצד הם באופן כמעט על חושי מנסים לקלוע מה הטעם האהוב עלנו, מה הדבר הבא שיצור אצלנו סופסוף נאמנות ליוגורט שלהם, ומה הדבר שהכי חשוב לנו ביוגורט. או בקיצור, איך משנעים את היוגורט שלהם במהירות האפשרית למקרר שלנו. שוק היוגורטים, כמו שוק החלב בארץ, הינו שוק רווי, והתחרות על נתח השוק בן 3 המותגים במובילים על המקום אצלנו במקרר אכן לגיטימי. יחד עם זאת, קטגוריית היוגורט (לא כולל משקאות פרו-ביוטיים) נמצאת בסטגנציה. במספרים ב-2009 גלגלה הקטגוריה כמיליארד שקל - ירידה של כ-1.3% לעומת נתוניה מ-2008. הנתונים הללו דורשים עודף יצירתיות בבית שטראוס, תנובה וטרה. יצירתיות שמתמקדת בעיקר במתיחת מותג. יופלה - חגיגה יוגורט יופלה הגיע למדפים בינואר 2002, אחרי סיבוב לא מוצלח עם יוגורט אמי. תנובה הפשילו את הכפפות ובחרו לחדור שוק ע"י מסר של חגיגה. נשים מלאות שרוקדות ושרות ברחוב עם חיוך רחב, זה אולי לא המסר הכי טוב שכרוצים להציע מוצר מזון בריא אבל זה עבד! יופ

Creating a vision in a high business organization. To me, vision is one of the pillars of an organization. Because it clarifies the essence of the organization, the purpose of the organization in his life, what association we would like to create in the market when the name of the organization. More pragmatically, vision is a long-term plan, a program that combines ideology with action. In my eyes, this is the only place where reason and emotion are in harmony. But it is not enough, the vision is the lighthouse of the organization according to which it will direct its behavior and business decisions. The values ​​that make up the vision in the organization create a consistent and positive culture in society. Their assimilation in the organization helps the worker in building the right thought patterns when making his daily decisions. Since the vision expresses the future, desired, and agreed image of the company and constitutes the core of the strategic plan, it is of great impor

יצירת חזון בארגון עסקי גבוהה. בעיני, החזון הוא אחד מעמודי התווך של ארגון. כיוון שהוא מבהיר את מהותו של הארגון, מה מטרת הארגון בחייו, מה האסוציאציה שהיינו רוצים שתיווצר בשוק כשיעלה שמו של הארגון. באופן יותר פרגמאטי, חזון הינו תוכנית לטווח ארוך, תוכנית שמשלבת אידיאולוגיה עם מעשה. בעיני זה המקום היחיד שהשכל והרגש נמצאים בהלימה. אך לא די בכר, החזון הוא המגדלור של הארגון שעל פיו היא תכוון את התנהגותה והחלטותיה העסקיות. הערכים שמרכיבים את החזון בארגון, מייצרים תרבות קונסיסטנטית וחיובית בחברה. הטמעתם בארגון עוזרת לעובד בבניית תבניות המחשבה הנכונות בעת ביצוע החלטותיו היומיות. כיוון שהחזון מבטא את דמותה העתידית, הרצויה והמוסכמת של החברה ומהווה את הליבה של התכנית האסטרטגית, ישנה חשיבות גבוהה שהוא יוטמע בן עובדי הארגון, בכל הדרגים. זאת עוד לפני שהינו יוצא מחוצה לו. בנייתו של חזון בד,כ נעשית ע"י חברה ייעוץ או ע,י דרגים בכירים בארגון, אך אל לנו להותיר אותה על שולחן המנכ"ל, בפרופיל החברה, באתר האינטרנט, או אף קיר חדר הקבלה של הארגון. אם אחרון העובדים אינו חי ונושם את החזון, החברה

השבוע החליטה חברת פרטנר על שינוי ארגוני מאוד מעניין. בפרטנר יוקמו שתי חטיבות חדשות - פרטית ועסקית ובמקביל תבוטל חטיבת האינטרנט. ברם, פעילות התקשורת הנייחת של פרטנר תתחלק בתוך החטיבות החדשות, לפי סוג הלקוחות. חשוב לציין כי השינוי הארגוני הזה גובה מחיר פרסונאלי לא קטן, ומזיז פיגורות בתוך הארגון ומחוצה לו. בד בבד הוא מהווה שינוי אסטרטגי נכון בחברת פרטנר. חברת פרטנר הבהירה את רצונה להפוך מחברת סלולארית לחברת תקשורת כוללת המעניקה ללקוחותיה פתרון מקיף של מוצרי תקשורת- ניידת, נייחת ואינטרנט לפני כשנה. ברור לנו ששוק הסלולר כבר מזמן בשלב של רוויה והתחרות בין חברות הסלולר הוא בהפקת תכנים והראשוניות בהשקת מכשיר סלולארי זה או אחר, בעוד שהרווחיות על השירות נשחקת. פרטנר הבינה שעוגני הרווחיות בשוק רווי נמצאים דווקא במוצרי נלווים לשירות. ההחלטה לפרק את חטיבת האינטרנט והטלפון הקווי עשויה להצביע על אכזבה מסוימת של החברה מביצועי פעילות זו, אחרי רק שנה של פעילות ממוקדת. אך דווקא המעבר למבנה פונקציונאלי יכול לסייע לחברה לבצע סינרגיה של כלל מוצריה ללקוחותיה ואף לסייע מהפיכתה של החברה לחברת תקשורת כול

סיפור ההצלחה המעניין הוא של תאגיד הונדה, אשר בסיסו החל מתשוקה נלהבת לתוצאה. בשנת 1938 מר סויצ'ירו הונדה, בעודו סטודנט, השקיע את כל רכושו והונו בבניית סדנה קטנה שבה פיתח את הרעיון שלו - טבעת בוכנה. הוא רצה למכור אותה לתאגיד "טויטה", לכן הוא עמל בגפו על הבוכנה, לעיתים ישן בסדנה, זאת מתוך אמונה כי הוא יכול לייצר בוכנה מצוינת.הוא אפילו מישכן את תכשיטיה של אשתו בכדי לממן את פעילותו בסדנא. כאשר השלים את פיתוח הבוכנה המהוללת, פנה לטויוטה והציג אותה בפניהם. ברם, הבוכנה שייצר לא ענתה לקנה המידה של "טויטה". הוא חזר לאוניברסיטה למשך שנתיים נוספות בכדי להתמקצע. צחוקם של חבריו לספסל הלימודים ושל מוריו לא שבר את רוחו, כי הוא רצה לייצר בוכנה ל"טויטה, ויהי מה. לאחר שנתיים נוספות, העניקה "טויטה" לסויצ'ירו את החוזה הנכסף, והוא החל לספק עבורם את הבוכנה המהוללת שלו. המטרה מקדשת את האמצעים. באותה תקופה, יפן נערכה למלחמת העולם השנייה, ועל כן סירבה לספק לו בטון לבניית בית החרושת. על כן סויצ'ירו וצוותו המציאו תהליך ליצירת בטון באופן עצמאי, ואז בנו את המ

סטיב גוב'ס מעולם לא סיים קולג' , אך סיפורו האישי הינו השראה מדהימה לדבקות המטרה, אמונה והפעלת חוק הגמישות בדרך להצלחה. לאחר 6 חודשים בקולג' הוא עדיין לא הבין מה הוא רוצה לעשות בחייו וכיצד קולג' יכול לסייע לו להבין. לכן הוא החליט לפרוש ובטח בכך שהכל יהיה בסדר בסוף. נותר במעמד של "סטודנט שאינו מן המניין", ובמעמד זה הוא שהה למשך 18 חודשים עד שהוא עזב רשמית את הקולג'. הוא בחר להיכנס רק לקורסים שעניינו אותו ולא לקורסי החובה. לא היה לו חדר במעונות על כן הוא ישן על רצפת חדרי חבריו. הוא מחזר בקבוקי קולה בשביל 5 סנט לפיקדון, כדי לקנות בהם אוכל. פעם בשבוע הוא היה הולך 11 ק"מ ברגל בכדי לקבל ארוחה חמה שבועית במרכז הארי קרישנה. הרבה מהדברים שהוא התגלגל אליהם ע"י הליכה אחרי הסקרנות והאינטואיציה שלו התגלו כבעלי ערך מאוחר יותר. באותו זמן קולג' ריד הציע כנראה את ההדרכה הטובה ביותר בקליגרפיה (היא אמנות הכתיבה הקישוטית) בכל ארה"ב. מה שמשך את עינו של סטיב היו הפוסטרים שהיו פזורים ברחבי הקמפוס וכל תווית הופקה בקליגרפיה ידנית יפה. ונרשם לקורס. הוא למד

PIPL - מוצא אנשים ברשת אם אתם מחפשים מידע על מישהו ספציפי דרך רשת האינטרנט מומלץ שתכנסו לאתרPIPL מעבר לעובדה שהוא פיתוח ישראלי מבריק , הוא גם יעיל. PIPL הוא מנוע חיפוש ייחודי פרסונאלי, אשר מחפש מידע על אנשים ברשת, תוך שימוש נבון של deep search האתר מציג ממשק חיפוש שונה המכיל מספר תיבות לחיפוש: שם, שם משפחה, עיר ומדינה. דף תוצאות, המציג ישירות את המידע שנמצא ברשת על אותו אדם וזאת בדף אחד, מבלי להידרש לדפדף לדפים נוספים. זמן התגובה מאוד מהיר, ותוצאות החיפוש מכילות גם תמונה של האדם אותו חיפשנו, כך שאם מחשפים רונן כהן –ומן הסתן יש לא מעט – התמונה מסייעת במציאת רונן כהן הנכון למחפש/ת. בנוסף, ניתן למצוא דרך PIPL את כתובתו המלאה של המשתמש, מספר הטלפון שלו, מספר האייסיקיו שלו, הביוגרפיה, מסמכים שפרסם ברשת, תמונות פרופיל ותמונות נוספות ועוד. כל זאת, כמובן, אם המידע הזה זמין ברשת. האתר הזה יעיל מאוד אם אתם מחפשים מידע על אדם שמוכר לכם רק מהתכתבות בתוכנת המסרים המיידים, או מכל סיטואציה חברתית ניתן לנסות דרך האתר אופציות חיפוש נוספות. למשל, חיפוש לפי כתובת דואר אלקטרוני, מספר טלפון או אפילו

הוצאתו של ערוץ הולמרק מרשימת השידורים פתח בפני לקוחות HOT ו- YES את אופציית מעבר ואו סיום שירות. זה היה כמעט אירוני לראות את ההיצמדות הלקוח לסעיפי חוזה השירות, בכדי להשתחרר ממנו. שהרי חוזה השירות בא לחייב את הלקוח כלפי החברה, ולא להיפך. זה אינו סוד שהמודל העסקי של רוב חברות השירות הוא מודל התחייבות ארוך טווח משיקולי רווחיות, נזילות והן משקולי נתח שוק. בעיניו של הלקוח עסקת שירות ארוכת טווח מפשיטה את ההתקשרות, אך מחייבת אותו לספק אחד לאורך זמן. בעיניי יש בחסמי היציאה והכניסה להתקשרות בין ספק ללקוח בעיה מהותית בעצם החשיבה. האם החברה מחפשת רומנים קצרי טווח או נישואין עם לקוח, האם החברה מכוונת גישת מכירות או שמא מכוונת מוצר? האם לשירות שלה יש תוקף? זאת ועוד, במידה והלקוח אינו מסופק משירות, הרי שלחברה יש מנהל שיווק לא טוב למשך 3 שנים, שבסופם היא משקיעה מאמצים רבים להשאיר אותו כלקוח. על כן המפסיד העיקרי במודל התחייבות מוקצב מראש פוגע רק בחברה – היא מלכתחילה מכוונת את הלקוח לנטישה, היא משקיעה משאבים כלכליים להשאיר אותו כלקוח לאחר התקופה, ואם הוא אכן נטש אותה משיקולי שירות – אזי

מה הופך מותג אחד מצליח על המקביל לו? מה הופך מוצר למושרש בקרב ציבור הצרכנים? אם נסתכל בשוק המשקאות למשל, יש 2 שחקנים חזקים בשוק הבינ"ל – קוקה קולה ופפסיקו (יצרנית פפסי קולה). שתיהן מייצרות ומפיצות את אותו מוצר – משקאות תוססים, אך כשתגיעו לקיוסק הקרוב תבקשו – קוקה קולה, בלא להתייחס למותג הספציפי. במהלך השנים השקיעה פפסיקו תקציבי ענק במיצוב מוצריה יחד עם כוכבי ענק כמו מייקל ג'קסון ז"ל, בריטני ספירט ועוד, אך בשנת 2005 פפסיקו הפכה לגדולה יותר מקוקה-קולה במונחי שווי שוק, בפעם הראשונה במהלך התחרות העזה בין שתי החברות, שנמשכת כבר 112 שנים. לטעמי, זה מה שהופך מותג, הוא ערך הראשוניות. לא ראשוניות בהפצה אלא בהטמעת התרבות הצרכנית בהקשר למוצר. תהליך החדרת המוצר הוא התהליך החשוב ביותר בחייה של חברה, בה היא משרישה את ערכי המוצר. היצירתיות כאן מאוד חשובה. חשוב שהשפה, הערכים של המוצר גם יהלמו את ערכי החברה יחד עם יעדיה העסקיים, וגם יהיו בעלי חזון עתידי, יהיר עד כמה שזה נשמע. לדוגמא - לפני 14 שנה החלה תחרות עזרה בתחום הסלולר, אך עדיין כשאתם שואלים חבר/מכר למס' הסלולארי שלו –

The introduction of social networks into our lives raises the question of how we managed before? The ICQ Messenger and their like were not so comprehensive and accurate and did not increase our virtual membership pool. LINKEDIN, TWITTER, XING, CAFÉ-THE MARKER, FACEBOOK, SPOKE, MYPLACE are just representative examples of a networked social network based on content away from us. Social networks have made us more active, more energetic and creative, and paradoxically - more sociable in the most virtual aspect. At the same time, we have transformed the world into a small global village where messages can be transmitted from one side of the ocean to the other, with one small click, not at the level of purchasing and information, but at the level of networking and marketing tools. Every business owner of any size can not ignore the marketing power inherent in each network, and the platform that allows him to look at his client in the white of the eye. In the business world, where