it's all about growth marketing

נתח השוק של גוגל בזירת מנועי החיפוש בארה"ב ירד ביוני ל- 62.6% לטובת יאהו ובינג. מנוע החיפוש של בינג, מבית מיקרוסופט, עולה בהתמדה מאז השקתו לפני כשנה ומדיר שינה מעניהם של הנהלת גוגל. האם גוגל נרדמה בשמירה, או האם בינג ויאהו אזרו אומץ לעמוד מול הדרקון הגדול? מודל חמשת הכוחות: כוח הלקוחות - כוח הלקוחות קובע עד כמה לקוחות יכולים להפעיל לחץ על מתח רווחים הנובע מכמות השימוש שלהם במנוע החיפוש. כוח הלקוחות גבוה במקרה של גוגל כיוון שלמנוע חיפוש אין ייחודיות וניתן להמרה בתחליפים בכל רגע. יתרה מכך, מנוע חיפוש אינו בעל חשיבות אסטרטגית עבור הגולש בעולם. ערוצי החיפוש התרבו באופן אורני ומאפשרים חיפוש ע פי חיתוכים שונים. לדוגמא מנוע חיפוש פרסונאלי של PIPL ועוד. איום כניסת מתחרים חדשים - ככל שהכניסה לשוק של מתחרים חדשים קלה יותר כך תגבר התחרותיות ויש לחץ על השחקנים הקיימים בשוק להגיב. אותם מנועי חיפוש אשר נוגסים לגוגל בנתח השוק מגיעים מבתי תוכנה גדולים וחזקים (יאהו ומיקרוסופט) ויכולתם של אלו לחדור לשוק קלה יותר. היתרון לגודל משחק כאן תפקיד כיוון לחבורת אלו יש את הממון,הון אנושי והכוח

בכל פעם שאנו עומדים מול מקרר החלב בסופר/מכולת, ליתר דיוק מול מקרר היוגורט, ניתן כמעט לשמוע את מוחם הקודח של מנהלי השיווק של יופלה, דנונה ומולר, כיצד הם באופן כמעט על חושי מנסים לקלוע מה הטעם האהוב עלנו, מה הדבר הבא שיצור אצלנו סופסוף נאמנות ליוגורט שלהם, ומה הדבר שהכי חשוב לנו ביוגורט. או בקיצור, איך משנעים את היוגורט שלהם במהירות האפשרית למקרר שלנו. שוק היוגורטים, כמו שוק החלב בארץ, הינו שוק רווי, והתחרות על נתח השוק בן 3 המותגים במובילים על המקום אצלנו במקרר אכן לגיטימי. יחד עם זאת, קטגוריית היוגורט (לא כולל משקאות פרו-ביוטיים) נמצאת בסטגנציה. במספרים ב-2009 גלגלה הקטגוריה כמיליארד שקל - ירידה של כ-1.3% לעומת נתוניה מ-2008. הנתונים הללו דורשים עודף יצירתיות בבית שטראוס, תנובה וטרה. יצירתיות שמתמקדת בעיקר במתיחת מותג. יופלה - חגיגה יוגורט יופלה הגיע למדפים בינואר 2002, אחרי סיבוב לא מוצלח עם יוגורט אמי. תנובה הפשילו את הכפפות ובחרו לחדור שוק ע"י מסר של חגיגה. נשים מלאות שרוקדות ושרות ברחוב עם חיוך רחב, זה אולי לא המסר הכי טוב שכרוצים להציע מוצר מזון בריא אבל זה עבד! יופ

Creating a vision in a high business organization. To me, vision is one of the pillars of an organization. Because it clarifies the essence of the organization, the purpose of the organization in his life, what association we would like to create in the market when the name of the organization. More pragmatically, vision is a long-term plan, a program that combines ideology with action. In my eyes, this is the only place where reason and emotion are in harmony. But it is not enough, the vision is the lighthouse of the organization according to which it will direct its behavior and business decisions. The values ​​that make up the vision in the organization create a consistent and positive culture in society. Their assimilation in the organization helps the worker in building the right thought patterns when making his daily decisions. Since the vision expresses the future, desired, and agreed image of the company and constitutes the core of the strategic plan, it is of great impor

יצירת חזון בארגון עסקי גבוהה. בעיני, החזון הוא אחד מעמודי התווך של ארגון. כיוון שהוא מבהיר את מהותו של הארגון, מה מטרת הארגון בחייו, מה האסוציאציה שהיינו רוצים שתיווצר בשוק כשיעלה שמו של הארגון. באופן יותר פרגמאטי, חזון הינו תוכנית לטווח ארוך, תוכנית שמשלבת אידיאולוגיה עם מעשה. בעיני זה המקום היחיד שהשכל והרגש נמצאים בהלימה. אך לא די בכר, החזון הוא המגדלור של הארגון שעל פיו היא תכוון את התנהגותה והחלטותיה העסקיות. הערכים שמרכיבים את החזון בארגון, מייצרים תרבות קונסיסטנטית וחיובית בחברה. הטמעתם בארגון עוזרת לעובד בבניית תבניות המחשבה הנכונות בעת ביצוע החלטותיו היומיות. כיוון שהחזון מבטא את דמותה העתידית, הרצויה והמוסכמת של החברה ומהווה את הליבה של התכנית האסטרטגית, ישנה חשיבות גבוהה שהוא יוטמע בן עובדי הארגון, בכל הדרגים. זאת עוד לפני שהינו יוצא מחוצה לו. בנייתו של חזון בד,כ נעשית ע"י חברה ייעוץ או ע,י דרגים בכירים בארגון, אך אל לנו להותיר אותה על שולחן המנכ"ל, בפרופיל החברה, באתר האינטרנט, או אף קיר חדר הקבלה של הארגון. אם אחרון העובדים אינו חי ונושם את החזון, החברה

השבוע החליטה חברת פרטנר על שינוי ארגוני מאוד מעניין. בפרטנר יוקמו שתי חטיבות חדשות - פרטית ועסקית ובמקביל תבוטל חטיבת האינטרנט. ברם, פעילות התקשורת הנייחת של פרטנר תתחלק בתוך החטיבות החדשות, לפי סוג הלקוחות. חשוב לציין כי השינוי הארגוני הזה גובה מחיר פרסונאלי לא קטן, ומזיז פיגורות בתוך הארגון ומחוצה לו. בד בבד הוא מהווה שינוי אסטרטגי נכון בחברת פרטנר. חברת פרטנר הבהירה את רצונה להפוך מחברת סלולארית לחברת תקשורת כוללת המעניקה ללקוחותיה פתרון מקיף של מוצרי תקשורת- ניידת, נייחת ואינטרנט לפני כשנה. ברור לנו ששוק הסלולר כבר מזמן בשלב של רוויה והתחרות בין חברות הסלולר הוא בהפקת תכנים והראשוניות בהשקת מכשיר סלולארי זה או אחר, בעוד שהרווחיות על השירות נשחקת. פרטנר הבינה שעוגני הרווחיות בשוק רווי נמצאים דווקא במוצרי נלווים לשירות. ההחלטה לפרק את חטיבת האינטרנט והטלפון הקווי עשויה להצביע על אכזבה מסוימת של החברה מביצועי פעילות זו, אחרי רק שנה של פעילות ממוקדת. אך דווקא המעבר למבנה פונקציונאלי יכול לסייע לחברה לבצע סינרגיה של כלל מוצריה ללקוחותיה ואף לסייע מהפיכתה של החברה לחברת תקשורת כול

סיפור ההצלחה המעניין הוא של תאגיד הונדה, אשר בסיסו החל מתשוקה נלהבת לתוצאה. בשנת 1938 מר סויצ'ירו הונדה, בעודו סטודנט, השקיע את כל רכושו והונו בבניית סדנה קטנה שבה פיתח את הרעיון שלו - טבעת בוכנה. הוא רצה למכור אותה לתאגיד "טויטה", לכן הוא עמל בגפו על הבוכנה, לעיתים ישן בסדנה, זאת מתוך אמונה כי הוא יכול לייצר בוכנה מצוינת.הוא אפילו מישכן את תכשיטיה של אשתו בכדי לממן את פעילותו בסדנא. כאשר השלים את פיתוח הבוכנה המהוללת, פנה לטויוטה והציג אותה בפניהם. ברם, הבוכנה שייצר לא ענתה לקנה המידה של "טויטה". הוא חזר לאוניברסיטה למשך שנתיים נוספות בכדי להתמקצע. צחוקם של חבריו לספסל הלימודים ושל מוריו לא שבר את רוחו, כי הוא רצה לייצר בוכנה ל"טויטה, ויהי מה. לאחר שנתיים נוספות, העניקה "טויטה" לסויצ'ירו את החוזה הנכסף, והוא החל לספק עבורם את הבוכנה המהוללת שלו. המטרה מקדשת את האמצעים. באותה תקופה, יפן נערכה למלחמת העולם השנייה, ועל כן סירבה לספק לו בטון לבניית בית החרושת. על כן סויצ'ירו וצוותו המציאו תהליך ליצירת בטון באופן עצמאי, ואז בנו את המ

סטיב גוב'ס מעולם לא סיים קולג' , אך סיפורו האישי הינו השראה מדהימה לדבקות המטרה, אמונה והפעלת חוק הגמישות בדרך להצלחה. לאחר 6 חודשים בקולג' הוא עדיין לא הבין מה הוא רוצה לעשות בחייו וכיצד קולג' יכול לסייע לו להבין. לכן הוא החליט לפרוש ובטח בכך שהכל יהיה בסדר בסוף. נותר במעמד של "סטודנט שאינו מן המניין", ובמעמד זה הוא שהה למשך 18 חודשים עד שהוא עזב רשמית את הקולג'. הוא בחר להיכנס רק לקורסים שעניינו אותו ולא לקורסי החובה. לא היה לו חדר במעונות על כן הוא ישן על רצפת חדרי חבריו. הוא מחזר בקבוקי קולה בשביל 5 סנט לפיקדון, כדי לקנות בהם אוכל. פעם בשבוע הוא היה הולך 11 ק"מ ברגל בכדי לקבל ארוחה חמה שבועית במרכז הארי קרישנה. הרבה מהדברים שהוא התגלגל אליהם ע"י הליכה אחרי הסקרנות והאינטואיציה שלו התגלו כבעלי ערך מאוחר יותר. באותו זמן קולג' ריד הציע כנראה את ההדרכה הטובה ביותר בקליגרפיה (היא אמנות הכתיבה הקישוטית) בכל ארה"ב. מה שמשך את עינו של סטיב היו הפוסטרים שהיו פזורים ברחבי הקמפוס וכל תווית הופקה בקליגרפיה ידנית יפה. ונרשם לקורס. הוא למד