it's all about growth marketing

האם ניתן להתחיל את 2014 ברגל ימין? האם התמורות בשוק ישפיעו אל נאמנות הלקוח? ואיך לייצר יצירתיות בשוק רווי? שנת 2013 מסתיימת עם המון אתגרים אסטרטגיים לשוק הדינמי בו אנו חיים. בעיקר דין וחשבון מצד הצרכן לחברות. אין מן הנמנע שאירועים כמו מכירת IDB , עמידתם לדין של מנכ"לים לשעבר של  שופרסל ובנק הפועלים תעמיד את נאמנות הלקוח במבחן אמיתי בן התנהלות העסקית למוצר שהוא קונה. זאת תהיה משימה מאתגרת למנהלי היח"צ. מעבר לכך, צריך לזכור שהשוק הישראלי הוא שוק תחרותי , עם רגולציה אשר מגנה על הצרכן ומאפשרת  נטישה קלה נטולת הפסדים מצד הלקוח. עבורי, כאשת מקצוע, זה מרגש. הרי זו מהותה של תחרות, להתמודד בשוק ללא חסמי כניסה או יציאה ממנו ואליו. מערכת השיווק המתוחכמת שעמלה להכיר את הצרכן ואת צרכיו הן כעסק והן כמשק בית, לא הצליחו לפענח פרמטר אחד בהתנהלות של הצרכן הישראלי – הוא הרכישה האמוציונלית או כפי שקוראים לזה כלכלנים "אינפלציה של שמועות"  . הצרכן הישראלי , מאוד מתוחכם וצורך בקלות טכנולוגיה, הוא לא נופל בפח של תמחיר אגרסיבי, הוא סקרן ולכן הוא נותן הזדמנות לשחקנים חדשים, הוא מתמ

הפסיכולוגיה מאחורי ניהול מוצלח של כוח אדם. כיצד לאתר   נקודות תורפה קיימות בהון האנושי ואיך לגייס אנשים המתאימים לארגון ולמטרותיו. המילה פילוח מוכרת לנו דווקא מעולם השיווק. החשיבות, דווקא היום, בפילוח של קהלי יעד לפי מוצרי החברה הוא תהליך עבודה יעיל מוצלח אשר מניב בד"כ הכנסות לחברה ומייעל את הוצאותיה. אך מה לגבי כוח אדם? האם יש מקום לפלח את העובדים לפי הארגון או להיפך. האם הבנה של קהל היעד, קרי העובד, יכולה למקסם לארגון את הרווחיות? בעיניי התשובה היא כן. שאלת ה"איך עושים זאת" מאתגרת יותר. תהליך גיוס מועמד בכל דרג ומגזר, בד"כ מורכב ולעיתים ארוך ומונה מספר חוות דעת של מספר מנהלים בארגון, ואף מבחנים אישיותיים. אך לא אחת הגיוס נכשל, והתאמה של האדם לארגון אינה מוצלחת ומתגלית בד"כ כבר בחודשים הראשונים להעסקתו. מעבר לתהליך גיוס כושל ועלויות גיוס חוזרות, תהליך כזה פוגם באמון העובדים בארגון, ואף סולל דרך קלוקלת מצד הצוות למועמד החדש, שכן אלו יביטו בו בביקורתיות יתרה לעיתים. אם כך ההתאמה של המועמד לארגון ולמטרותיו חשובה עוד יותר מהפרופיל המקצועי שלו, הת

As managers, we face daily dilemmas that require our attention. Whether to dismiss an employee or move him from a department, whether to take a specific project, whether the customer is strategic or profitable, should stick to the strategy or plan goals. The experience of "being or stopping" is an experience that accompanies us for many hours in any managerial position. For this is the meaning of being a manager, or even more so, being a leader. How many of you have found yourself regretting a decision he made? How many dilemmas do you run a day? Are they all big and challenging or small and light? Did you choose to learn from any dilemma or not? The first dilemma in the history of mankind was presented to King Solomon. When he faced two assertive and intelligent women. Each of them holds that the child is hers. The arguments were persuasive and even identical - they both loved him, gave birth to him, replaced him with the Pampers, got up at night,

יעדים עסקיים   מאוד חשובים לכל ארגון עסקי, בייחוד בשוק הדינמי בו אנו נמצאים היום. בעייני זהו כלי מאוד חשוב בהכוונת הארגון קדימה, כמו רכב הנוסע בלילה חשוך. שהרי ללא תאורה יהיה לו מאוד קשה להגיע לנקודת המוצא. באופן לא מקורי ולא מיקרי, בכל ארגון עסקי היעד הראשון הוא להגדיל הכנסות/ מכירות, שהינו יעד מאוד חשוב. הרי בסופו של דבר הארגון מתבסס ומתקיים על הכנסותיו, ומתרחב ככל שנתח ההכנסות שלו גדל. אבל יכולת התגובה של ארגון למצב השוק ולתנודותיו חשובה לא פחות מהגדלת מכירות. ראו לדוגמא את חברת גלי. חברת גלי הוקמה בשנת 1975, כמותג ישראלי איכותי בתחום נעלי הספורט והילדים. החברה שמה לעצמה כמטרה לייצר בישראל נעלי ספורט וילדים איכותיות לצרכן הישראלי. רובנו זוכרים את גלי פלייט הצבעוניים שהיו במשך שנים ארוכות חלק מאורח החיים של כל מתבגר כסמל סטאטוס בזכות העיצוב הייחודי, ואיכות המוצר. השינויים הרגולטורים בתחום הייבוא יחד עם כניסה חברות בינ"ל ישראל כגון נייקי זאת בשילוב השינוי בשוק וכניסה של   רשתות שיווק ותנאי אשראי נוחים יותר, העמידו את גלי בבעיה. אנחנו כצרכנים יכולנו לקנות בכל מקום ובכל

מבנה הארגוני משמש בסיס להגדרת אופי הפריסה של הפעילות הארגונית ליחידות ולתפקידים והוא תוחם את התנועה של אנשים ומשאבים בתוך הארגון. מבנים ארגוניים נועדו לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון, אך מושפעים במידה לא מועטה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים. משתנים אלה אינם מאפיינים את העידן הדינמי שלנו, על כן המבנה הארגוני חייב להיות גמיש למצב השוק ועובי התחרות. במטרה לתת מענה ליעדים העסקיים והאסטרטגים של הארגון. מבנים ארגוניים נפוצים הינם המבנה הפשוט, הביורוקרטי והמטריציוני. המבנה הפשוט הינו שטוח מבחינה היררכית ומרכוז סמכויות (בדר"כ בידי מקבל החלטות אחד). מבנה זה מאפיין ארגונים בעלי יעדים עסקיים אגרסיביים לרבות חדירה לשוק, והגדלת הכנסות/פעילות. אבל המהירות והגמישות בקבלת החלטות ובביצוע שינויים, אינה מועילה כאשר הארגון גדל והריכוזיות באדם אחד מזיקה. על כן משאירה את הארגון חד- גוני וחסר מעוף למול שוק גואה וצומח. המבנה הביורוקרטי מאופיין במשימות שגרתיות וסטנדרטיזציה, חלוקת להתמחויות וניכרת בו רמה גבוהה של פורמליזציה. אך היתרון לבצע פעולות סטנדרטיות ביעילות רבה

אנו עדים לאחרונה לצעדים מצד הממשלה בישראל לפתיחה של שווקים לתחרות בענפים שונים וזו במטרה למזער אפשרות של קרטל בעתיד, התאמת מחירים ובעיקר להטיב עם הצרכנים. מהלך זה של העמקת התחרות מונע מהקטנת חסמי הכניסה לשוק מצד שחקנים חדשים, עלויות נמוכות יותר ללקוח, ואפשרויות בחירה של הלקוח גדולות יותר. אם ניקח את שוק התקשורת כדוגמא, שעבר שינויים רחבי היקף בעשור האחרון, נושא הניידות הקטין משמעותי את חסמי המעבר בן חברה אחת לשנייה. בנוסף,מהלך הניידות חייב את חברות התקשורת ליצירתיות רבה יותר התוך ת קשת השירותים והמוצרים שהם מעניקות לצרכן, וכאחת הפכו את מכשיר הטלפון לכלי עזר של ממש באורחות החיים של כולנו. העמקת התחרות בשווקים השונים מחזירה אותנו לתפיסת השיווק המודרנית, אשר התפתחה בשנות ה-60 של המאה ה-20 קובעת כי הצלחת הארגון טמונה בהבנה והכרה מעמיקים של הלקוחות בפועל ובכוח של הארגון. מתוך הכרות זו יכול הארגון להבין מהם הצרכים והרצונות עליהם הוא יכול לתת מענה טוב יותר מהמתחרים וכיצד כדאי לגשת לביצוע. על פי גישה זו ההתאמה של המוצר, על כל נגזרותיו (כולל תדמית, מרכיבים פיזיים, מחיר, שירות ועוד), ללקוחות

נתח השוק של גוגל בזירת מנועי החיפוש בארה"ב ירד ביוני ל- 62.6% לטובת יאהו ובינג. מנוע החיפוש של בינג, מבית מיקרוסופט, עולה בהתמדה מאז השקתו לפני כשנה ומדיר שינה מעניהם של הנהלת גוגל. האם גוגל נרדמה בשמירה, או האם בינג ויאהו אזרו אומץ לעמוד מול הדרקון הגדול? מודל חמשת הכוחות: כוח הלקוחות - כוח הלקוחות קובע עד כמה לקוחות יכולים להפעיל לחץ על מתח רווחים הנובע מכמות השימוש שלהם במנוע החיפוש. כוח הלקוחות גבוה במקרה של גוגל כיוון שלמנוע חיפוש אין ייחודיות וניתן להמרה בתחליפים בכל רגע. יתרה מכך, מנוע חיפוש אינו בעל חשיבות אסטרטגית עבור הגולש בעולם. ערוצי החיפוש התרבו באופן אורני ומאפשרים חיפוש ע פי חיתוכים שונים. לדוגמא מנוע חיפוש פרסונאלי של PIPL ועוד. איום כניסת מתחרים חדשים - ככל שהכניסה לשוק של מתחרים חדשים קלה יותר כך תגבר התחרותיות ויש לחץ על השחקנים הקיימים בשוק להגיב. אותם מנועי חיפוש אשר נוגסים לגוגל בנתח השוק מגיעים מבתי תוכנה גדולים וחזקים (יאהו ומיקרוסופט) ויכולתם של אלו לחדור לשוק קלה יותר. היתרון לגודל משחק כאן תפקיד כיוון לחבורת אלו יש את הממון,הון אנושי והכוח